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“梦想跟理想的区别是什么?”

卫哲说,一个人的梦想才是梦想,一群人的叫理想。

他认为,企业要想员工努力做事,喊口号、打鸡血是没用的。企业要了解团队里每个人的梦想是什么,帮助他实现,让他为了自己的梦想,去自我驱动,这样才是有效的员工管理方式。

本文经混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权转载,研习社是一所线上商学院,致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|卫哲

嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁

做投资五年来,我有一个很深的感触就是,很多创始人都不重视效率,他们觉得互联网不需要追求效率,传统企业才追求效率。其实恰恰相反,互联网最大的作用就是提升效率。

说起阿里巴巴的成功,很多人都会说阿里的规模多大,发展多快。但其实阿里能够走到今天,最重要的是它重视效率指标。

人效是中供铁军成功的关键

我们举个例子来看下阿里巴巴的效率到底有多高。

马云数学挺差,但他的数字感觉很好。阿里最早的几个效率指标,就是马云亲自确定的。

阿里有一支赫赫有名的铁军叫中供铁军,意思就是中国供应商,是做地面推广的一支销售团队。从这个团队里边走出了滴滴的程维、前美团的COO干嘉伟、前大众点评的CEO  Michael、去哪儿的总裁张强等人。

马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万,没有人数限制,但是每增加一个人,每年就要增加100万的销售额。

这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%,也就意味着一个人一年为公司赚25万到30万。所以当时地面推广团队5000人,就对应着50亿的营业额,12亿5千万的利润。

这才像互联网公司的人效,人效是中供铁军的关键。

而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人,能够成功的一个很重要原因,就是死死地把握住效率指标。滴滴和美团为什么能存活?是因为他们比同行拿到的钱更多吗?是因为他们比同行更快吗?都不是,是因为他们尽管也烧钱,但烧钱获得的效率更高。

创建淘宝的时候,马云给淘宝又定了个指标,1个人1年平均要完成一亿交易额,人数再次不受限制。

那时候淘宝的转化率是2%,所以一个亿的交易额,大约人均收入是200万,淘宝的人均利润比中供铁军还要高。

一个互联网公司,如果没有人均十万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率,而效率最重要的一个指标是人效,即个人效率。

那么如何提高人效呢?可以从这三步入手:缩小作战单位、建立信任、树立企业文化。

缩小作战单位

很重要的一点,我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。

如何自我驱动呢?

你要把一个大的组织,想办法变小,为什么呢?

因为在100人以上的公司里,个人的成就感变小了。

但是如果你把大团队变成一个个10人的组织,每个人在中间的贡献都看的到。

举个例子。

大家都知道蒙古军很厉害。

但是他们一没兵书,二没名将,为什么能横扫欧亚大陆?

阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说,蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长,就是带领十个人的团队。

因此,如果能驱动最小作战单位,一个公司就有活力。

建立信任,提倡自我约束

但是个人效率的提升,光是自我驱动是不够的,还是要有约束。但是员工不喜欢约束,怎么办?要提倡自我约束。

举个例子。

阿里是民营企业,但是官僚这种病,它不会绕开民营企业走。

阿里巴巴很多客服、销售都是女同学,2006-2007年,25岁、26岁很多女孩子结婚了,要生孩子了。园区6000人,女生占60%,也就是3600个女生,每年生700、800个孩子,差不多六年内都得生孩子。

因为孕妇要在电脑前工作,当时阿里听说防辐射的孕服对孕妇好,就给孕妇配防辐射的孕服。

我们当时买的是最好的牌子,一件300多元。一人发两件换洗,那就是600多元,按照800元一人,一年是48万。

48万对当时的阿里巴巴说大不大,但毕竟是个钱,总得定个规定。行政部定了一个孕妇装领用办法,就是让怀孕的员工自己写申请,主管批准,拿着医院的怀孕证明去行政部领取,这个流程按理说不复杂。

但后来我们发现这就是一个很愚蠢的政策。因为第一,这个孕妇服不好看,女孩子爱美,没事不会套孕妇装。第二,没人会假装怀孕领孕妇服,很多病能装,怀孕装不了。

我们为什么不相信员工?怀孕就让他领呗。

但行政部提出一个反对意见,说万一她没有怀孕,她给自己的亲戚朋友领怎么办?后来阿里做了一个很简单的宣讲,告诉所有同学,给大家准备孕妇服,是保护大家和未来下一代的身体健康,这里有阿里巴巴的标志。

如果你觉得孕妇服好,想给亲戚、朋友送一件,到小卖部去买。如果你觉得在阿里巴巴的待遇买不起,你也可以领。给同学们把话讲透之后,阿里把规定取消了。

过了一年问领出多少,还是大概800份左右,没有员工来占这个便宜。因为怀孕冒充不了,你去领了以后,周围看到你没怀孕怎么办,这个会自我约束,不要太担心。

个人的效率要提高,除了自我激励以外,不要有太多有上级的约束,而要有道德的自我约束。企业应该跟员工讲什么是道德底线,群众之间也会监督的。

官僚是怎么产生的?就是因为不信任产生的。企业如何和员工建立互联的信任呢?我建议强势的一方要率先迈出一步。

你看阿里巴巴,员工说我怀孕了,我们不相信他。强势一方不信任,你以后就不要指望员工来信任你。

树立企业文化

为什么创业的时候,效率都是比较高?因为所有的人知根知底,大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入,不信任开始增加,怎么办呢?树立共同的价值观——企业文化。

阿里非常注重价值观这方面的培训,我们喜欢讲故事,不喜欢讲大道理。

我们在阿里巴巴经常会问,为什么加入阿里巴巴?有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的,为了这个来阿里巴巴骗谁呢。后面越说越自然了,听说阿里巴巴美女多,想在这里找个女朋友,挺好。听说阿里巴巴待遇好,想把家人接到杭州买套房,挺好。每个人带着自己的梦想来都挺好。

公司有一些清规戒律,讲一些所谓的文化价值观。

比如你去庙里拜佛,带着什么想法去拜都好,庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去,阿里巴巴也不会让你宣誓,说你的愿望是让天下没有难做的生意。

但是你在庙里面,有一些东西你还是不能破坏,比如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃,有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。

阿里巴巴一样,每个人可以带着不同的个人梦想来公司,但是在阿里我们是一个团队,还是有一些基本的底线要守住的,这就是能力以外的培训。

阿里非常重视叫新员工的第一堂课,所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲,一直坚持到2006年。我是从2006年接过来,一直讲到我2011年。

新员工的第一堂课,就得创始人去讲,讲的一定不是技能,讲的是我们团队为什么存在?我们对内对外做事的游戏规则是什么?这种培训一定是能力以外,但是非常重要。

总结来说,企业文化就干两件事,日子好的时候,带来信任,使公司变的简单高效,公司快不行的时候,能够扛过来。


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